Durban. La conferencia de Naciones Unidas sobre cambio climático en Durban, Sudáfrica, acordó un paquete de medidas que obligará a todos los grandes contaminantes a adoptar un plan de acción vinculante para frenar el ritmo del calentamiento global. Después de más de dos semanas de diálogo, algunos de los 190 países llegaron a un acuerdo en cuatro puntos: un segundo periodo del Protocolo de Kioto, el diseño del Fondo del Clima Verde, un mandato para que todas las naciones firmen un pacto en el 2015 que las obligará a bajar sus emisiones de gases invernadero y una agenda de trabajo para el próximo año.
Extensión del protocolo de Kioto. Tras el fracaso de Copenhague en 2009 para alcanzar un nuevo acuerdo internacionalmente vinculante, que volvió a repetirse un año después en Cancún, surgió un vacío legal parcial mientras los países se dieron cuenta de que la redacción de un nuevo tratado de la Organización de Naciones Unidas (ONU) era extremadamente lenta.
El pacto de este domingo extiende Kioto, cuya primera fase de reducción de emisiones va de 2008 a 2012. El segundo periodo de compromiso se desarrollará del 1 de enero de 2013 a finales de 2017.
Hubo un acuerdo de extender Kioto cinco años más, pero los abogados tendrán que hallar una forma de ajustarlo a la legislación europea vigente.
Forma jurídica. Los delegados aceptaron comenzar negociaciones para un nuevo tratado legalmente vinculante que se decidirá en 2015 y entrará en vigor en 2020.
El proceso para hacerlo, denominado Plataforma de Durban para la Mejora de Acciones, sería "desarrollar un nuevo protocolo, otro instrumento legal o una solución pactada con fuerza legal que se aplicará a todas las Partes en la convención del clima de la ONU", por parte de un grupo de trabajo.
La naturaleza exacta del "instrumento legal" o "solución pactada" aún está por decidirse.
Ambición. Los delegados decidieron que el proceso hacia un nuevo instrumento legal deberá "elevar los niveles de ambición" en la reducción de los gases de efecto invernadero a los que se atribuye el calentamiento global.
A petición de la Unión Europea (UE) y de la Alianza de Pequeños Estados Insulares (AOSIS), los delegados aceptaron lanzar un plan de trabajo para identificar las opciones para cerrar "la brecha de la ambición" entre los actuales compromisos de los países de reducción de emisiones para el 2020 y el objetivo de mantener el calentamiento global por debajo de los 2 grados centígrados.
Sin embargo, las negociaciones de Durban no lograron ampliar las promesas realizadas tanto en Copenhague en 2009 y como en Cancún en 2010.
Transparencia. El Paquete de Durban pone en funcionamiento nuevas disposiciones para hacer más transparentes las acciones emprendidas tanto por los países ricos como por naciones en vía de desarrollo para hacer frente a las emisiones. Esta es una medida clave para generar confianza entre las partes.
Financiación. Los países pobres tienen más necesidad de financiación para poder pagar la adaptación al calentamiento global y la introducción de energía de bajas emisiones y procesos industriales.
En el contexto de una crisis de deuda soberana, las naciones desarrolladas también tienen problemas para desviar dinero más allá de recursos a corto plazo que expiran a finales del próximo año.
Las conversaciones de Durban abrieron el camino para el diseño de un Fondo del Clima Verde que canalice hasta US$ 100.000 millones para el 2020 a los países más pobres, pero no avanzaron en establecer de dónde saldrá ese dinero.
Una propuesta de esta semana para generar dinero en efectivo mediante un impuesto al transporte marítimo internacional por las emisiones de carbono generó tal oposición que no sobrevivió al texto final.
Nuevos mecanismos de mercado. Las conversaciones acordaron también definir nuevos mecanismos de mercado bajo un tratado sucesor del Protocolo de Kioto, pero se decidió dejar la elaboración de las normas al próximo año.
Los delegados decidieron que el mecanismo deberá operar bajo la Conferencia de las Partes de la Convención Marco de Naciones Unidas para el Cambio Climático (UNFCCC por sus siglas en inglés) y "tener en cuenta las diferentes circunstancias de los países desarrollados y en vías de desarrollo".
La UE quiere que cualquier nuevo mecanismo de mercado de reducción de gases de efecto invernadero fuera de Kioto se convierta en ley internacional para evitar la fragmentación del mercado de carbono extranjero.
Las partes trabajarán ahora en el desarrollo de un marco para los nuevos mecanismos durante los próximos 12 meses con la intención de presentar sus recomendaciones en la cumbre de Qatar a finales de 2012.
Las reglas deben asegurar la integridad medioambiental de los nuevos mercados, intentar evitar la doble contabilidad y garantizar una disminución neta de las emisiones de CO2.
Captura y almacenamiento. Las negociaciones de Durban acabaron con seis años de debate sobre si la tecnología de captura y almacenamiento del carbono podría reunir las condiciones para compensaciones de carbono bajo el Mecanismo de Desarrollo Limpio.
El esquema de Kioto recompensa a los gobiernos y empresas que invierten en proyectos de energía limpia en países en desarrollo con créditos carbono, que pueden comprar y vender con fines de lucro.
Las nuevas reglas obligan a los desarrolladores de proyectos a colocar un 5% de las ganancias con los créditos de carbono en una reserva, que se les reembolsará solo después de que observadores hayan comprobado que no ha habido filtración de dióxido de carbono desde el almacén subterráneo 20 años después del final del periodo de acreditación.
Reducción emisiones por deforestación y degradación. Los delegados aceptaron considerar aportes privados y mecanismos de mercado como las opciones para financiar el programa de reducción de emisiones por deforestación y degradación de los bosques, abriendo el camino a miles de millones de dólares de inversión.
Los detalles se discutirán a lo largo del próximo año y podrían pasar años hasta que el programa despegue a gran escala.
Aplicación conjunta. La conferencia de Durban no logró dar nueva vida al mecanismo de Aplicación Conjunta de Kioto, ya que los negociadores de nuevo esquivaron una decisión sobre si se debe permitir proyectos de reducción de emisiones para obtener créditos de carbono más allá del plan de 2012.
Como en Cancún el año pasado, los delegados acordaron retrasar la decisión sobre la conveniencia de separar el futuro de la Aplicación Conjunta de la de Kioto hasta las negociaciones del próximo año.
Los detalles de los principales puntos acordados se explican a continuación. Los textos finales están disponibles en http://unfccc.int/2860.php
lunes, diciembre 12, 2011
martes, septiembre 20, 2011
Politicas Interamericanas para el desarrollo regional
Caracas, 8 de septiembre de 2011.- El Secretario Permanente del Sistema Económico Latinoamericano y del Caribe (SELA), Embajador José Rivera Banuet, participó en el “XVI Foro Iberoamericano de Sistemas de Garantía y Financiamiento para la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (PYME)”, que se lleva a cabo los días 8 y 9 de septiembre en San José, Costa Rica, cuyo tema central fue “Los desafíos de la sostenibilidad”, el cual se inauguró por Laura Chinchilla Miranda, Presidenta de la República de Costa Rica, ante cerca de 500 participantes en este encuentro.
El Secretario permanente del SELA, en la sesión de apertura del evento señaló que este organismo integrado por 28 países de la región, ha apoyado durante sus 36 años de existencia la creación y el desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas por su importante contribución al empleo, las inversiones y la innovación.
Destacó el funcionario del SELA en su intervención, que de los 18 millones de empresas formales existentes en América Latina y el Caribe, el 95 por ciento son micro empresas y 1.5 millones son pequeñas y medianas, las que generan el 40 por ciento de los empleos, contribuyen con el 35 por ciento del Producto Interno Bruto de la región y aportan el 25 por ciento del total de las inversiones que se crean cada año.
El Sistema de Banca para el Desarrollo (SDB) de Costa Rica, la Red Iberoamericana de Garantías (REGAR) y el propio SELA, organizan el citado evento, que presenta singular relevancia este año al abordar la sostenibilidad de los sistemas de garantía como instrumentos de apoyo sustantivo de acceso a la financiación de la Micro y la Pequeña y Mediana Empresa (PYME) en medio de una difícil coyuntura financiera global.
Las distintas ediciones del Foro Iberoamericano de Sistemas de Garantía y Financiamiento para las Micro y PYMES se han celebrado anualmente desde 1996 con el apoyo de entidades regionales, como la Asociación Latinoamericana de Instituciones Financieras para el Desarrollo (ALIDE), el SELA, la Sociedad de Garantía Recíproca (SGR), IBERAVAL, la Sociedad de Inversión, S.A., y las contrapartes nacionales organizadoras de cada evento anual.
Este Foro se ha caracterizado por ser el principal espacio de participación por reunir autoridades nacionales y estatales, expertos y aproximadamente 500 participantes cada año, provenientes de los países iberoamericanos y de otras nacionalidades, quienes se enfocan en la evaluación de prácticas ejecutadas por instituciones y sistemas de garantía, con el claro objetivo de definir estrategias para el apoyo a las Micro y PYMES, lo que impacta favorablemente el empleo, el crecimiento y el bienestar de los países latinoamericanos y caribeños.
El Secretario permanente del SELA, en la sesión de apertura del evento señaló que este organismo integrado por 28 países de la región, ha apoyado durante sus 36 años de existencia la creación y el desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas por su importante contribución al empleo, las inversiones y la innovación.
Destacó el funcionario del SELA en su intervención, que de los 18 millones de empresas formales existentes en América Latina y el Caribe, el 95 por ciento son micro empresas y 1.5 millones son pequeñas y medianas, las que generan el 40 por ciento de los empleos, contribuyen con el 35 por ciento del Producto Interno Bruto de la región y aportan el 25 por ciento del total de las inversiones que se crean cada año.
El Sistema de Banca para el Desarrollo (SDB) de Costa Rica, la Red Iberoamericana de Garantías (REGAR) y el propio SELA, organizan el citado evento, que presenta singular relevancia este año al abordar la sostenibilidad de los sistemas de garantía como instrumentos de apoyo sustantivo de acceso a la financiación de la Micro y la Pequeña y Mediana Empresa (PYME) en medio de una difícil coyuntura financiera global.
Las distintas ediciones del Foro Iberoamericano de Sistemas de Garantía y Financiamiento para las Micro y PYMES se han celebrado anualmente desde 1996 con el apoyo de entidades regionales, como la Asociación Latinoamericana de Instituciones Financieras para el Desarrollo (ALIDE), el SELA, la Sociedad de Garantía Recíproca (SGR), IBERAVAL, la Sociedad de Inversión, S.A., y las contrapartes nacionales organizadoras de cada evento anual.
Este Foro se ha caracterizado por ser el principal espacio de participación por reunir autoridades nacionales y estatales, expertos y aproximadamente 500 participantes cada año, provenientes de los países iberoamericanos y de otras nacionalidades, quienes se enfocan en la evaluación de prácticas ejecutadas por instituciones y sistemas de garantía, con el claro objetivo de definir estrategias para el apoyo a las Micro y PYMES, lo que impacta favorablemente el empleo, el crecimiento y el bienestar de los países latinoamericanos y caribeños.
jueves, abril 21, 2011
Noticias sobre la Infraestructura en America
Crecimiento económico pujante, a tasas promedio que bordean entre el 6% y 7%, aumento del comercio y países como Perú y Brasil que se elevan por sobre la media, sitúan a América Latina como una región privilegiada para que el sector de infraestructura pise el acelerador a fondo.
Es que despúes de la crisis global de 2008, la construcción en América Latina está entrando en una nueva y poderosa etapa, la que según los expertos generará una gran transformación y una elevada generación de riqueza.
Sin embargo, la única problemática que se vislumbra en el futuro cercano podría ser la falta de profundización de la asociación entre el mundo público y el privado.
lunes, marzo 28, 2011
viernes, marzo 25, 2011
2011 USA CENSUS on youth population
Census Data Presents Rise in Multiracial Population of Youths
By SUSAN SAULNY
Published: March 24, 2011
NYT
WASHINGTON — Among American children, the multiracial population has increased almost 50 percent, to 4.2 million, since 2000, making it the fastest growing youth group in the country. The number of people of all ages who identified themselves as both white and black soared by 134 percent since 2000 to 1.8 million people, according to census data released Thursday.
Multimedia
Mixed Marriages in the South
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Many U.S. Blacks Moving to South, Reversing Trend (March 25, 2011)
Census 2010 is the first comprehensive accounting of how the multiracial population has changed over 10 years, since statistics were first collected about it in 2000. It has allowed demographers, for the first time, to make comparisons using the mixed-race group — a segment of society whose precise contours and nuances were largely unknown for generations. The data shows that the multiracial population is overwhelmingly young, and that, among the races, American Indians and Native Hawaiians and Pacific Islanders are the most likely to report being of more than one race. Blacks and whites are the least likely.
In what experts view as a significant change from 2000, the most common racial combination is black and white. Ten years ago, it was white and “some other race” — a designation overwhelmingly used by people of Hispanic origin, which is considered by the government to be an ethnicity not a race.
“I think this marks a truly profound shift in the way Americans, particularly African-Americans, think about race and about their heritage,” said C. Matthew Snipp, a professor in the sociology department at Stanford University.
Across the country, 9 million people — or 2.9 percent of the population — chose more than one race on the last census, a change of about 32 percent since 2000. But in the South and parts of the Midwest, the growth has been far greater than the national average. In North Carolina, for instance, the multiracial population grew by 99 percent. In Iowa, Indiana and Mississippi, the group grew by about 70 percent.
“The numbers, for mixed race families like my own, mean that the world must stop and recognize the changing face of today’s family, the changing face of today’s individual,” said Suzy Richardson, founder of Mixed and Happy, a news and opinion Web site focused on issues of concern to multiracial families.
There are 57 racial combinations on the census. But of the population that chose more than one race, most chose one of the four most common combinations: 20.4 percent marked black and white; 19.3 percent chose white and “some other race.” The third most common pairing was Asian and white, followed by American Indian and white. These four combinations account for three-fourths of the total mixed race population.
For Michelle Hosenbackez, who is white and Hispanic and is married to a black Cuban man, the data suggests a future for her 16-month-old daughter that may be much different from her own childhood. Mrs. Hosenbackez, 27, of Raeford, N.C., said, “With the mixed race population growing the way it is, she will be able to say, ‘Hey, that person is like me.’ I want her to be able to build confidence in that identity.”
By SUSAN SAULNY
Published: March 24, 2011
NYT
WASHINGTON — Among American children, the multiracial population has increased almost 50 percent, to 4.2 million, since 2000, making it the fastest growing youth group in the country. The number of people of all ages who identified themselves as both white and black soared by 134 percent since 2000 to 1.8 million people, according to census data released Thursday.
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In what experts view as a significant change from 2000, the most common racial combination is black and white. Ten years ago, it was white and “some other race” — a designation overwhelmingly used by people of Hispanic origin, which is considered by the government to be an ethnicity not a race.
“I think this marks a truly profound shift in the way Americans, particularly African-Americans, think about race and about their heritage,” said C. Matthew Snipp, a professor in the sociology department at Stanford University.
Across the country, 9 million people — or 2.9 percent of the population — chose more than one race on the last census, a change of about 32 percent since 2000. But in the South and parts of the Midwest, the growth has been far greater than the national average. In North Carolina, for instance, the multiracial population grew by 99 percent. In Iowa, Indiana and Mississippi, the group grew by about 70 percent.
“The numbers, for mixed race families like my own, mean that the world must stop and recognize the changing face of today’s family, the changing face of today’s individual,” said Suzy Richardson, founder of Mixed and Happy, a news and opinion Web site focused on issues of concern to multiracial families.
There are 57 racial combinations on the census. But of the population that chose more than one race, most chose one of the four most common combinations: 20.4 percent marked black and white; 19.3 percent chose white and “some other race.” The third most common pairing was Asian and white, followed by American Indian and white. These four combinations account for three-fourths of the total mixed race population.
For Michelle Hosenbackez, who is white and Hispanic and is married to a black Cuban man, the data suggests a future for her 16-month-old daughter that may be much different from her own childhood. Mrs. Hosenbackez, 27, of Raeford, N.C., said, “With the mixed race population growing the way it is, she will be able to say, ‘Hey, that person is like me.’ I want her to be able to build confidence in that identity.”
jueves, marzo 24, 2011
Empresas Familiares RETOS del Siglo XXI
Empresas familiares: el desafío de crecer
Estas compañías mientras más se agrandan, más pequeñas y obsoletas quedan sus estructuras de gobierno corporativos ¿Qué están haciendo para dar el paso de un directorio estilo pater familia a uno más complejo y profesional? ¿Cómo acompañan el proceso las escuelas de negocios?
Autor: Daniela Arce
En la niñez se juega, se aprende nuevas actividades y el asombro es pan de cada día. Sin embargo, una vez que llega la adolescencia, comienzan las crisis existenciales, los cambios de humor y el no saber qué hacer consigo mismo.
Aunque es sólo una analogía, es también el rumbo que las empresas familiares suelen experimentar al crecer. Definidas como organizaciones donde su propiedad accionaria de forma mayoritaria está en manos de una familia, tienen que hacer frente a desafíos como llevar a cabo la sucesión y dejar en claro las reglas dentro de la compañía, con el fin de evitar confundir los negocios con la parentela.
Algo nada fácil, al menos para esas empresas que pasaron de la lógica de boliche a la de grandes corporaciones que operan en muchas partes y en muchos rubros.
La historia de estas empresas -sin importar el tamaño- es por lo demás, medianamente conocida: corresponden a un legado familiar, empezaron de a poco, corrieron riesgos y tuvieron descendientes preparados para tomar el mando. A su vez, representan alrededor del 85% de las empresas en América Latina donde se encuentran pequeñas empresas y los grandes grupos económicos en cada país, según afirma Gonzalo Jiménez, Gerente de Desarrollo de Mercados, Proteus, Chile.
Ahora estas empresas comienzan a ser más relevantes desde la perspectiva del management, pues con el crecimiento de América Latina, muchas se han convertido en grandes corporaciones, con inversiones en distintos países y en los más variados rubros. Incluso AméricaEconomía ha puesto el ojo en ellas, desde que comenzaron a rebasar las fronteras nacionales con sus negocios, pues muchas de ellas han alcanzado la categoría y el Ránking de las Multilatinas, cuya nueva versión publicaremos en el número de abril de la edición impresa.
Detrás de estas historias, hay una eficaz gestión, que ha hecho crecer organizaciones como el peruano Grupo Brescia o el Grupo Bimbo de los Servitje en México, con medidas que no han dejado al azar ningún aspecto, y que de paso han llevado a sus fundadores o presidentes a figurar entre los hombres más millonarios de América Latina, según consta en el Ránking de los 50 Mayores Millonarios de América Latina, que prontamente publicaremos en internet.
“Están mejor preparadas para enfrentar la tercera generación en la línea de sucesión. En América Latina se pueden llegar a ver a empresas familiares que están en manos de la séptima y hasta la octava generación”, afirma Jiménez, quien ve cómo de a poco estas empresas han ido desarrollando gobiernos corporativos más complejos y modernos, pese a mantener el control en manos de quienes las fundaron, sosteniendo altos porcentajes de propiedad y así garantizar independencia al no tener que responder mayormente a otros accionistas.
Una fórmula aún presente en Europa, sobre todo en países como España, Francia, Italia y Portugal, y muy distinta a la de EE.UU., donde las familias tienen un bajo nivel de propiedad, incluso en empresas que llevan el apellido de los fundadoresm como Hilton, Disney o Ford. Esto, porque las grandes empresas estadounidenses están abiertas en bolsa, dada la necesidad de desarrollar agresivas políticas comerciales y de expansión geográfica.
A pesar que buena parte de las compañías familiares han sabido crecer en América Latina, no han estado ni están exentas de complicaciones de gobierno corporativo, pues los cambios en esta lógica de crecimiento y cambios de estructura producen situaciones nuevas.
Situaciones nuevas que las escuelas de negocios comienzan a indagar, en el afán de ser los sastres de ellas, cuando comienzan a necesitar pantalones largos.
Entrenando al sustituto
Como el grueso de las grandes empresas latinoamericanas no dan el paso de convertirse en organizaciones donde la propiedad está diluida y consecuentemente no se desarrollan gobiernos corporativos más complejos, el problema de la sucesión sigue siendo uno de los más relevantes.
“Si la persona que lleva el mando se muere y no hay nada claro, las organizaciones fracasan. Por eso se debe planear la sucesión de manera temprana”, dice Esteban Brenes, profesor de Estrategia y Negocios Familiares y Titular de la Cátedra "Steve Aronson" en Estrategia Agroempresarial, en Incae, Costa Rica.
Por eso los dueños de empresas les hablan a sus hijos desde que son pequeños para que estos hagan lo mismo con sus hijos y así. Es la lógica para que se internalice el proceso. Brenes asegura que “ primero se debe tener claro que hay que realizar la sucesión en vida, luego elegir a un sustituto y enseñarle cómo llevar la empresa y finalmente es recomendable que al retirarse del liderazgo del negocio no se vaya para su casa, sino que permanezca en la junta directiva, por ejemplo”.
Guillermo Quiroga, director de la Escuela de Postgrado de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, aconseja que “el proceso se haga cuando el heredero tenga entre 30 y 40 años. A los 20 años puede verse obligado, en cambio a los 30 ya debe haber estudiado un máster y tener más experiencia. Esto para que ingrese a la compañía en un puesto de liderazgo y no en el staff”, dice.
Pero no sólo un tema de filiación y edad advierte Quiroga. “Si no se da la sucesión a tiempo, y el sustituto no se forma adecuadamente a un mundo más complejo que su sucesor, no habrá ni el tiempo, la energía ni el perfil necesario”, dice.
Tampoco es conveniente esperar posibles impuestos a las herencias, que los empujen a trabajar estas prácticas. “ Debe nacer de una iniciativa interna de la compañía, es decir, tienen que reconocer los beneficios que un buen sistema de sucesión le entrega a la empresa y asumirlo como un desafío más. Es lo que implica una buena gestión profesional”, explica Jiménez.
Las exigencias a los sucesores también se complejizan conforme la compañía va creciendo. Cuando son pequeñas se les exige a los posibles herederos ser profesionales para estar en el negocio, pero cuando se trata de una gran firma, se exigen postgrados y experiencia en otras empresas. De lo contrario, simplemente no heredan, por mucho que eso implique desatar episodios de teleserie en las familias.
Trazando las reglas
El gobierno corporativo es fundamental y la profesionalización es clave. “Según algunos estudios, más del 70% de las empresas familiares no consigue avanzar hacia un gobierno corporativo moderno. Sin embargo, el 30% restante decidió, en algún momento de su crecimiento, implementar el un cambio en el directorio”, dice Jiménez.
Antes de la modernización de los directorios, las compañías de esta naturaleza “funcionaban bajo un protocolo familiar. Es el pacto social de la familia, donde se establecen políticas de origen doméstico para poner los límites (o no) para la interferencia de los asuntos familiares. Si un país tiene una Constitución, las empresas tienen reglas que se establecen en los temas de conflictos”, explica Quiroga.
Sin embargo, el punto es cuán adecuadas son esas reglas.
En un estadio más arriba, se establece una nueva institucionalidad (en general un directorio profesional, cuyos directores son realmente auónomos) para establecer nuevas funciones para nuevas políticas, en relación -por ejemplo- a la desvinculación, salario, participación, conflicto de interés y otros. En una segunda línea se sitúan a profesionales que harán la parte ejecutiva.
“En todas partes las empresas familiares que no dan este mínimo paso, van colapsando, mientras que las más visionarias y con sentido estratégico, están dando paso a la profesionalización”, dice Quiroga.
Esto es necesario, porque así se puede competir en los mercados y obtener inversiones, créditos bancarios, buenas condiciones de parte de proveedores, cercanía y confianza con los clientes e, inclusive, talento.
A veces estas acciones no se establecen por el sólo hecho de una mejor gestión de parte de las familias, sino también porque los Estados promueven cambios. Por ejemplo, “en Chile la Superintendencia de Pensiones desarrolló una instrucción que limita la cantidad en que las AFPs chilenas pueden invertir en empresas donde el capital accionario es más del 65% de una sola familia, con esto poniéndole una dificultad a grandes transnacionales chilenas como Falabella y Cencosud”, dice Jiménez, de Proteus.
Educándose para la empresa familiar
Dada la importancia de esta tipo de compañías, en las escuelas de negocios de Iesa, UAI, Udem y Eafit, están desarrollando programas dirigidos a familias empresarias, así como investigaciones en torno al tema.
En la UAI, de Chile, se efectúan los programas Cepa-taller internacional, que desarrollan la proyección de estas compañías- y Govern, un programa que entrega una mirada estratégica a nivel del Directorio.
Por su parte, en Eafit existe el Centro para la Innovación, Consultoría y Empresarismo (Cice), y que ofrece asesorías a empresas, gobierno, emprendedores, organizaciones y otros.
En el caso de los programa de la UAI, “ya son cerca de mil personas las que han pasado por estos programas. Además, hace 20 años que dictamos la Cátedra de Empresas Familiares, siendo la primera en realizarse en latinoamérica y la quinta en el mundo”, concluye Jiménez.
Iesa es miembro de la Red Step -un proyecto que estudia sobre prácticas exitosas de empresas de este tipo- y en la Udem cuentan con el Centro de Empresas Familiares, que a su vez, imparte programas generales de Empresas Familiares, dirigidos a los futuros miembros de la siguiente generación de la empresa familiar.
A la hora de evaluar si estas empresas efectivamente se educan para gestionar óptimamente sus negocios, Jiménez explica que “el número de empresas familiares que están trabajando y estudiando los gobiernos corporativos están creciendo de forma casi exponencial. De todas maneras hay muchas más familias necesitan entrenarse al respecto, pero sin duda las familias educadas al respecto representan todavía son una minoría entre el gran universo de empresas familiares de la región”.
Estas compañías mientras más se agrandan, más pequeñas y obsoletas quedan sus estructuras de gobierno corporativos ¿Qué están haciendo para dar el paso de un directorio estilo pater familia a uno más complejo y profesional? ¿Cómo acompañan el proceso las escuelas de negocios?
Autor: Daniela Arce
En la niñez se juega, se aprende nuevas actividades y el asombro es pan de cada día. Sin embargo, una vez que llega la adolescencia, comienzan las crisis existenciales, los cambios de humor y el no saber qué hacer consigo mismo.
Aunque es sólo una analogía, es también el rumbo que las empresas familiares suelen experimentar al crecer. Definidas como organizaciones donde su propiedad accionaria de forma mayoritaria está en manos de una familia, tienen que hacer frente a desafíos como llevar a cabo la sucesión y dejar en claro las reglas dentro de la compañía, con el fin de evitar confundir los negocios con la parentela.
Algo nada fácil, al menos para esas empresas que pasaron de la lógica de boliche a la de grandes corporaciones que operan en muchas partes y en muchos rubros.
La historia de estas empresas -sin importar el tamaño- es por lo demás, medianamente conocida: corresponden a un legado familiar, empezaron de a poco, corrieron riesgos y tuvieron descendientes preparados para tomar el mando. A su vez, representan alrededor del 85% de las empresas en América Latina donde se encuentran pequeñas empresas y los grandes grupos económicos en cada país, según afirma Gonzalo Jiménez, Gerente de Desarrollo de Mercados, Proteus, Chile.
Ahora estas empresas comienzan a ser más relevantes desde la perspectiva del management, pues con el crecimiento de América Latina, muchas se han convertido en grandes corporaciones, con inversiones en distintos países y en los más variados rubros. Incluso AméricaEconomía ha puesto el ojo en ellas, desde que comenzaron a rebasar las fronteras nacionales con sus negocios, pues muchas de ellas han alcanzado la categoría y el Ránking de las Multilatinas, cuya nueva versión publicaremos en el número de abril de la edición impresa.
Detrás de estas historias, hay una eficaz gestión, que ha hecho crecer organizaciones como el peruano Grupo Brescia o el Grupo Bimbo de los Servitje en México, con medidas que no han dejado al azar ningún aspecto, y que de paso han llevado a sus fundadores o presidentes a figurar entre los hombres más millonarios de América Latina, según consta en el Ránking de los 50 Mayores Millonarios de América Latina, que prontamente publicaremos en internet.
“Están mejor preparadas para enfrentar la tercera generación en la línea de sucesión. En América Latina se pueden llegar a ver a empresas familiares que están en manos de la séptima y hasta la octava generación”, afirma Jiménez, quien ve cómo de a poco estas empresas han ido desarrollando gobiernos corporativos más complejos y modernos, pese a mantener el control en manos de quienes las fundaron, sosteniendo altos porcentajes de propiedad y así garantizar independencia al no tener que responder mayormente a otros accionistas.
Una fórmula aún presente en Europa, sobre todo en países como España, Francia, Italia y Portugal, y muy distinta a la de EE.UU., donde las familias tienen un bajo nivel de propiedad, incluso en empresas que llevan el apellido de los fundadoresm como Hilton, Disney o Ford. Esto, porque las grandes empresas estadounidenses están abiertas en bolsa, dada la necesidad de desarrollar agresivas políticas comerciales y de expansión geográfica.
A pesar que buena parte de las compañías familiares han sabido crecer en América Latina, no han estado ni están exentas de complicaciones de gobierno corporativo, pues los cambios en esta lógica de crecimiento y cambios de estructura producen situaciones nuevas.
Situaciones nuevas que las escuelas de negocios comienzan a indagar, en el afán de ser los sastres de ellas, cuando comienzan a necesitar pantalones largos.
Entrenando al sustituto
Como el grueso de las grandes empresas latinoamericanas no dan el paso de convertirse en organizaciones donde la propiedad está diluida y consecuentemente no se desarrollan gobiernos corporativos más complejos, el problema de la sucesión sigue siendo uno de los más relevantes.
“Si la persona que lleva el mando se muere y no hay nada claro, las organizaciones fracasan. Por eso se debe planear la sucesión de manera temprana”, dice Esteban Brenes, profesor de Estrategia y Negocios Familiares y Titular de la Cátedra "Steve Aronson" en Estrategia Agroempresarial, en Incae, Costa Rica.
Por eso los dueños de empresas les hablan a sus hijos desde que son pequeños para que estos hagan lo mismo con sus hijos y así. Es la lógica para que se internalice el proceso. Brenes asegura que “ primero se debe tener claro que hay que realizar la sucesión en vida, luego elegir a un sustituto y enseñarle cómo llevar la empresa y finalmente es recomendable que al retirarse del liderazgo del negocio no se vaya para su casa, sino que permanezca en la junta directiva, por ejemplo”.
Guillermo Quiroga, director de la Escuela de Postgrado de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, aconseja que “el proceso se haga cuando el heredero tenga entre 30 y 40 años. A los 20 años puede verse obligado, en cambio a los 30 ya debe haber estudiado un máster y tener más experiencia. Esto para que ingrese a la compañía en un puesto de liderazgo y no en el staff”, dice.
Pero no sólo un tema de filiación y edad advierte Quiroga. “Si no se da la sucesión a tiempo, y el sustituto no se forma adecuadamente a un mundo más complejo que su sucesor, no habrá ni el tiempo, la energía ni el perfil necesario”, dice.
Tampoco es conveniente esperar posibles impuestos a las herencias, que los empujen a trabajar estas prácticas. “ Debe nacer de una iniciativa interna de la compañía, es decir, tienen que reconocer los beneficios que un buen sistema de sucesión le entrega a la empresa y asumirlo como un desafío más. Es lo que implica una buena gestión profesional”, explica Jiménez.
Las exigencias a los sucesores también se complejizan conforme la compañía va creciendo. Cuando son pequeñas se les exige a los posibles herederos ser profesionales para estar en el negocio, pero cuando se trata de una gran firma, se exigen postgrados y experiencia en otras empresas. De lo contrario, simplemente no heredan, por mucho que eso implique desatar episodios de teleserie en las familias.
Trazando las reglas
El gobierno corporativo es fundamental y la profesionalización es clave. “Según algunos estudios, más del 70% de las empresas familiares no consigue avanzar hacia un gobierno corporativo moderno. Sin embargo, el 30% restante decidió, en algún momento de su crecimiento, implementar el un cambio en el directorio”, dice Jiménez.
Antes de la modernización de los directorios, las compañías de esta naturaleza “funcionaban bajo un protocolo familiar. Es el pacto social de la familia, donde se establecen políticas de origen doméstico para poner los límites (o no) para la interferencia de los asuntos familiares. Si un país tiene una Constitución, las empresas tienen reglas que se establecen en los temas de conflictos”, explica Quiroga.
Sin embargo, el punto es cuán adecuadas son esas reglas.
En un estadio más arriba, se establece una nueva institucionalidad (en general un directorio profesional, cuyos directores son realmente auónomos) para establecer nuevas funciones para nuevas políticas, en relación -por ejemplo- a la desvinculación, salario, participación, conflicto de interés y otros. En una segunda línea se sitúan a profesionales que harán la parte ejecutiva.
“En todas partes las empresas familiares que no dan este mínimo paso, van colapsando, mientras que las más visionarias y con sentido estratégico, están dando paso a la profesionalización”, dice Quiroga.
Esto es necesario, porque así se puede competir en los mercados y obtener inversiones, créditos bancarios, buenas condiciones de parte de proveedores, cercanía y confianza con los clientes e, inclusive, talento.
A veces estas acciones no se establecen por el sólo hecho de una mejor gestión de parte de las familias, sino también porque los Estados promueven cambios. Por ejemplo, “en Chile la Superintendencia de Pensiones desarrolló una instrucción que limita la cantidad en que las AFPs chilenas pueden invertir en empresas donde el capital accionario es más del 65% de una sola familia, con esto poniéndole una dificultad a grandes transnacionales chilenas como Falabella y Cencosud”, dice Jiménez, de Proteus.
Educándose para la empresa familiar
Dada la importancia de esta tipo de compañías, en las escuelas de negocios de Iesa, UAI, Udem y Eafit, están desarrollando programas dirigidos a familias empresarias, así como investigaciones en torno al tema.
En la UAI, de Chile, se efectúan los programas Cepa-taller internacional, que desarrollan la proyección de estas compañías- y Govern, un programa que entrega una mirada estratégica a nivel del Directorio.
Por su parte, en Eafit existe el Centro para la Innovación, Consultoría y Empresarismo (Cice), y que ofrece asesorías a empresas, gobierno, emprendedores, organizaciones y otros.
En el caso de los programa de la UAI, “ya son cerca de mil personas las que han pasado por estos programas. Además, hace 20 años que dictamos la Cátedra de Empresas Familiares, siendo la primera en realizarse en latinoamérica y la quinta en el mundo”, concluye Jiménez.
Iesa es miembro de la Red Step -un proyecto que estudia sobre prácticas exitosas de empresas de este tipo- y en la Udem cuentan con el Centro de Empresas Familiares, que a su vez, imparte programas generales de Empresas Familiares, dirigidos a los futuros miembros de la siguiente generación de la empresa familiar.
A la hora de evaluar si estas empresas efectivamente se educan para gestionar óptimamente sus negocios, Jiménez explica que “el número de empresas familiares que están trabajando y estudiando los gobiernos corporativos están creciendo de forma casi exponencial. De todas maneras hay muchas más familias necesitan entrenarse al respecto, pero sin duda las familias educadas al respecto representan todavía son una minoría entre el gran universo de empresas familiares de la región”.
sábado, enero 08, 2011
Travel it´s fun to C.E.O.´s D-stress
http://www.nytimes.com/indexes/2011/01/08/travel/traveldispatch/index.html
One link to make 2011 plans to travel and D-STRESS....
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martes, enero 04, 2011
ONE World ...ONE common cultural issue....THE WAR!!!
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Good times 2 Latin_America D.I. Bank predicts
El BID augura otro año de repunte económico para Latinoamérica
Publicado por la Agencia Xinhua, China
Washington, 4 de enero- La economía de América Latina crecerá en 2011 entre un 4,5 y un 5 por ciento y mantendrá el repunte iniciado en 2010, año en el que la región logró una progresión en torno al 6 por ciento, según el informe anual del Banco Interamericano de Desarrollo (BID).
Los cálculos del BID superan los pronósticos de la Comisión Económica para América Latina (CEPAL), que considera que las economías de los países latinoamericanos en su conjunto avanzarán un 4,2 por ciento en este año, y del 4 por ciento estimado por el Fondo Monetario Internacional (FMI).
Según Luis Alberto Moreno, presidente del BID, Latinoamérica “vivirá un buen año 2011 desde el punto de vista económico”, que será liderado por países como Perú, Chile y Panamá, cuyo crecimiento estará entre el 5,5 y el 7 por ciento, mientras en segunda línea aparecerán Brasil, México, Paraguay, Argentina, Uruguay, Colombia y República Dominicana, todos con una previsión superior al 4,5 por ciento.
De acuerdo con la agencia de noticias Xinhua, Moreno reveló que para los próximos 12 meses el BID se ha fijado ambiciosas metas dirigidas a reducir la pobreza y la desigualdad, la adaptación al cambio climático, la sostenibilidad ambiental, las energías renovables, la integración regional y la competitividad del sector privado y las ciudades sostenibles.
En 2010, el banco aprobó un récord de 170 proyectos, cinco más que en 2009, por un total de 12.900 millones de dólares, 3.000 millones menos que el pasado año, en un esfuerzo por reducir la pobreza y la desigualdad y promover el crecimiento sostenible en la región.
Los países de la región se recuperaron en gran medida de la crisis en los pasados 12 meses, en el transcurso de los cuales el porcentaje de la población en la pobreza cayó al 31,9 por ciento contra el 33,1 por ciento en 2009. Sin embargo, 180 millones de latinoamericanos y caribeños aún viven bajo la línea de la pobreza.
Un tercio de los préstamos concedidos por el BID en 2010 fueron para las 19 economías más pequeñas de la región, y la media anual aumentó de 6.200 millones dólares entre 2001-2005 a casi 11.000 millones para el período 2006-2010.
Los aportes a la cooperación técnica no reembolsables también siguieron creciendo, al llegar a un total estimado de 512 millones de dólares, 41 por ciento más que en 2009.
El presidente sostuvo que, pese a la devastación causada por los terremotos en Haití y Chile y otros desastres naturales que azotaron Guatemala, Colombia, Ecuador, Venezuela y Brasil, la región sorteó con relativo éxito los efectos de la crisis.
"Al cerrar el 2010, el pronóstico de crecimiento de América Latina y el Caribe es mayor que el de las economías desarrolladas", subrayó.
También destacó que las instituciones financieras, monetarias y fiscales del área son mucho más sólidas; los recursos naturales que demanda el mundo son abundantes en Latinoamérica; y la política social ha registrado avances.
"La economía política de la región nos muestra a gobiernos democráticos de distinto signo que han adoptado, con un enfoque muy pragmático, políticas macroeconómicas eficaces", comentó.
No obstante, dijo que América Latina y el Caribe deben hacer frente a numerosos desafíos de desarrollo en áreas que incluyen la equidad social, la educación, la productividad, la integración, la seguridad alimentaria y la adaptación al cambio climático.
A principios del 2010, los gobernadores del BID aprobaron la ampliación de su capital, por lo que la institución cuenta ahora con recursos para enfrentar las necesidades de desarrollo de los países.
Según los términos del aumento aprobado en marzo por la Asamblea Anual del BID en Cancún, el capital del Banco se incrementará de 101.000 millones de dólares a 171.000 millones en los próximos cinco años.
lunes, enero 03, 2011
UNIAPRAVI Overseas Group Facilitador en HOUSING & FINANCE for CARIBBEAN
B14 housing master plan 2010 2013
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Anunciamos con la merecida satisfacción trabajo cumplido; la actividad facilitadora, que nuestra organización UNIAPRAVI OVERSEAS GROUP; viene desarrollando en el área Financiera y Habitat, para las comunidades desasistidas del Caribe.
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